Ondernemen

Zo overleeft jouw bedrijf de volgende crisis

Ondernemen

Het gaat goed met de economie. Maar de groei vlakt af en de onzekerheden in de wereldmarkt zijn groot. Wat als er een volgende (economische) crisis uitbreekt? Is uw bedrijf dan crisisproof? Eén ding is zeker: bedrijven die wendbaar zijn en de moed hebben om zichzelf opnieuw uit te vinden, hebben de grootste overlevingskansen.

13 okt 2019
5 minuten

Waarde toevoegen in plaats van weghalen

Het is een sterk staaltje overlevingsdrift. Bruil, een toeleverancier voor de ruwbouw die als gevolg van de bouwcrisis begin jaren ’10 flinke klappen kreeg, móést zichzelf wel opnieuw uitvinden. Met een ware Houdini-act wist dit bedrijf zichzelf naar een volgend niveau te tillen. ‘Het schip zonk’, zegt directeur Oscar Dekkers. ‘Na meer dan 115 jaar moest dit familiebedrijf afscheid nemen van meer dan honderd medewerkers, ongeveer een kwart van het personeelsbestand. De markt voor betonnen heipalen, destijds ons belangrijkste product, was ingestort. En wij werden mee de afgrond ingetrokken.’ Maar met het snijden in de kosten alleen, redde het bedrijf het niet. Dekkers: ‘We realiseerden ons al snel dat dit een eindig proces was waarmee we de wedstrijd niet zouden winnen. We moesten ons niet langer focussen op het beperken van de schade, maar op het grijpen van kansen en het creëren van groei. Waarde toevoegen, in plaats van waarde weghalen.'

Innovatie in de bouw

Innovatie. Dát is waar het bedrijf zich op toelegde. Dekkers: ‘De “sense of urgency” was groot. Dat hielp. We móésten wel in actie komen. Samen met innovatiegoeroe Gijs van Wulfen zijn we aan de slag gegaan. Ons doel was om vier nieuwe businesscases op te leveren en innovatie in het DNA van ons bedrijf te brengen. Dat is gelukt. Onder meer doordat we een half jaar lang vijftien medewerkers drie dagen per week vrij maakten om aan innovatie te werken.’

3D-printing in beton

Het resultaat was tweeledig. Dekkers: ‘We ontwikkelden lijm uit een silo die bijvoorbeeld meteen op een werkvloer kan worden aangebracht. En we ontwikkelden 3D beton. We wilden vormvrijheid in de bouw weer betaalbaar maken. Met 3D-printing in beton lukt dat. We kunnen nu voor een grote massa vormen op maat printen, terwijl we geen mallen nodig hebben en geen beton verspillen. Alles wat wij digitaal ontwerpen, kan de printer printen. En daar blijkt een enorme markt voor te zijn.’

Over de schutting kijken

Bruil is nu koploper in West-Europa op het gebied van 3D-beton en opent op de valreep van dit jaar een nieuwe fabriek in Veenendaal. Dekkers: ‘Hier print een flexibele robot complete betonnen gevelelementen, balustrades en kolommen. Niet rechttoe-rechtaan, maar met glooiende, ronde vormen. De elementen zijn bedoeld voor 154 flatwoningen in Den Helder, die als eerste ter wereld volledig worden geüpgraded met maar liefst 1200 3D-geprinte betonelementen, variërend van van twee tot twaalf vierkante meter. Zonder deze techniek was dit niet mogelijk geweest. We doen dit samen met Kokon Architectuur & Stedenbouw en Helder Vastgoed. Ook daarin zijn we veranderd. We werken nu veel meer samen.’

China en India bieden kansen

‘Er zijn drie domeinen waaruit crises kunnen ontstaan, maar dit zijn ook precies die domeinen die kansen bieden voor ondernemers om zich te wapenen tegen grote problemen: internationalisering, digitale technologie en sociaal-culturele ontwikkelingen.’ Aan het woord is Dr. Haroon Sheikh, senior wetenschapper bij de Wetenschappelijke Raad van het Regeringsbeleid. ‘Neem China. Daar liggen veel kansen voor Nederlandse ondernemers. China groeit enorm en heeft bijvoorbeeld veel behoefte aan kennis op het gebied van water, voeding, engineering en zorg. Die kennis hebben wij.’ Ook India is een markt die kansen biedt voor Nederlandse ondernemers. Sheikh: ‘India groeit de laatste paar jaren sterk en heeft veel behoefte aan alles dat met infrastructuur en leefomgeving te maken heeft. Ondernemers kunnen daar hun kansen grijpen en moeten zich vooral niet te terughoudend opstellen.’

Digitalisering kent geen grenzen

Digitale technologie is nog zo’n domein waar zowel bedreigingen als kansen vandaan komen. Sheikh: ‘Sectoren en kennisgebieden zijn dankzij IT niet langer gescheiden van elkaar maar lopen in elkaar over. Dat komt omdat we slechts met één taal te maken hebben: digitalisering. En dus zien we dat een bedrijf als Amazon zich nu ook richt op zorg en daarnaast supermarkten opkoopt. Een bedrijf als Disney gaat de concurrentie aan met Netflix en taxibedrijf Uber bezorgt ook maaltijden. Aan ondernemers de uitdaging om verder te kijken dan het product of dienst die zijn leveren, en in kaart te brengen waar ze goed in zijn. Met die kerncompetenties kunnen ze dan een nieuw businessmodel ontwikkelen. En denk breed. Digitalisering kent geen grenzen.

Aftellen tot de volgende crisis?

‘Nog 402 dagen tot de volgende recessie’, zo schreef journalist Daan Ballegeer in het FD op 27 maart 2019. Doorrekenend betekent dit dat de volgende crisis zich begin mei 2020 aandient. Deze voorspelling komt voort uit wat conjunctuurwatchers de ‘omgekeerde rentecurve’ noemen. Op het moment dat geld lenen voor de lange termijn goedkoper is dan voor een korte looptijd, gaan de alarmbellen rinkelen. In maart was dit in Amerika het geval. Gemiddeld zitten er 13,4 maanden tussen het omkeren van de rentecurve en de start van een recessie. In de afgelopen zestig jaar is het maar één keer gebeurd dat een omgekeerde rentecurve níet tot een recessie leidde. Maar wie zal het zeggen? Uitzonderingen bevestigen nog altijd de regel.

Een aankoop is een morele daad

Tot slot noemt Sheikh het sociaal-culturele domein. ‘Dit betreft de waarden en normen in een samenleving. Wat gisteren mainstream was, is vandaag de dag voor een grote groep consumenten onacceptabel geworden. Denk aan het eten van vlees, onzorgvuldig omgaan met het milieu of geen vrouwen in de top. Bedrijven die producten en diensten bieden die zich op de randen begeven van dit soort maatschappelijke verschuivingen, moeten alert zijn en hun businessmodellen tijdig aanpassen. Vroeger was de markt een amoreel domein. Vandaag de dag is elke aankoop een morele daad geworden. Ondernemers moeten zich daar bewust van zijn.’

Dot.com- en financiële crisis

Ondernemer Ralph van Dam weet precies waar Sheikh het over heeft. Tot twee keer toe werden zijn bedrijven door de crisis getroffen. Maar bij de tweede crisis was hij hierop voorbereid. Van Dam: ‘In 1990 had ik een IT-bedrijf met dertig medewerkers dat door de dot.com crisis werd geraakt. De internetmarkt stortte als een kaartenhuis ineen. In 2007 werd ik wederom getroffen. Dit keer door de financiële crisis. Mijn bedrijf – het internetplatform ‘allesoverhypotheken.nl’ met veertig medewerkers – zat ook dit keer in de kwetsbare hoek. In vier maanden tijd verloren we twee miljoen euro aan omzet. Dat ging heel hard.’

Wees flexibel genoeg om te kunnen switchen

Maar Van Dam had geleerd van de eerste klap. ‘Ik had om te beginnen geleerd dat ik mijn medewerkers flexibel moet maken en houden. Onder andere door ze steeds op de hoogte te houden van wat er speelt in de markt en ze mee te nemen in de ontwikkelingen. Daarmee zijn ze voorbereid en kunnen ze sneller schakelen als dat nodig is. Dat was een groot voordeel. Een tweede les was dat ik niet alleen mijn personeel, maar ook mijn processen en systemen flexibel moet inrichten zodat ik ze ook kan gebruiken op het moment dat ik de aard van mijn business moet aanpassen. “We moeten er klaar voor zijn om te kunnen differentiëren”, zo riep ik voortdurend. Om die reden liet ik bijvoorbeeld generieke software ontwikkelen waarmee klanten hypotheken kunnen aanvragen, maar die we bijvoorbeeld ook geschikt kunnen maken voor aanvragen van energiecontracten. Het was maar goed dat ik die flexibiliteit had ingebouwd. Toen de financiële crisis ons trof, zijn we heel snel geswitched van een platform voor hypotheken naar een platform voor energiecontracten. De technologie die achter de platforms draait is immers nagenoeg identiek.’

Realistisch, voorbereid en flexibel

Van Dam benadrukt nog het feit dat ondernemers er goed aan doen om vermogen achter de hand te hebben om ook daadwerkelijk veranderingen door te kunnen voeren. ‘Ondernemers moeten zo’n verandering tenslotte zelf kunnen financieren. Een sterke vermogenspositie is dan ook een belangrijke voorwaarde om echt wendbaar te kunnen zijn. Wees realistisch, wees voorbereid en wees flexibel. Dat zijn de belangrijkste vereisten om crisisproof te zijn.’

Grote toekomst

‘Zodra we door de crisis werden getroffen, probeerden we de schade meteen te relativeren’, zegt Dekkers. ‘”Ik hoor van een concurrent dat deze wel tweehonderd mensen heeft moeten ontslaan”, zeiden we tegen elkaar. “Dan valt die honderd man van ons nog wel mee.” We hielden elkaar kortom voor de gek. Maar hoe eerder een ondernemer de ernst van de situatie erkent, hoe sneller hij acties kan ondernemen om het tij te keren. Wij hebben een paar jaar geleden een nieuwe missie vastgesteld. We willen slimmere bouwproducten maken met minder materialen. Dat is waar we ons nu op richten en daarmee openen voor onszelf weer een heel nieuw scala aan nieuwe mogelijkheden. We kunnen met onze silo-innovatie bijvoorbeeld nog veel meer product/marktcombinaties ontwikkelen en 3D-beton heeft wat ons betreft een grote toekomst.’

Nieuwe medewerkers

De afgelopen paar jaar heeft Bruil dan ook weer nieuwe medewerkers aangenomen. Zo’n 25 in totaal. Dekkers: ‘Het gaat nu heel goed. Maar we weten als geen ander dat we nooit achterover mogen leunen. We moeten altijd klaar zijn voor een volgende tegenslag. Ik denk dat we dat zijn. We staan er beter voor dan ooit. We speelden toen om niet te verliezen. Nu spelen we om te winnen. Dat is een andere mindset. En daarmee zien we de toekomst vol vertrouwen tegemoet.’