Innovatief ondernemen in crisistijd

Dat Nederlandse ondernemers flexibel en creatief zijn, heeft de coronacrisis eens te meer duidelijk gemaakt. Vrijwel direct na het afkondigen van de intelligente lockdown herpakte een deel van de horeca zich door bijvoorbeeld afhaalmenu’s te maken en loketten te openen voor afhaalkoffie. Tentenverhuurders wierpen zich op als bouwers van noodhospitalen en kunststofbedrijven stortten zich op de productie van ‘kuchschermen’ die voor de kassa’s van supermarkten worden geplaatst. Nederlandse ondernemers beschikken over een flinke dosis veerkracht. Is de ene deur gesloten, dan trekken ze waar mogelijk direct een andere weer open. En niet alleen dat.

Sommige bedrijven pakken daarbij ook nog hun maatschappelijke verantwoordelijkheid op. Zo overhandigden Afpro filtertechniek, Auping en DSM eind april de eerste doos in Nederland gemaakte mondkapjes aan minister Martin van Rijn voor medische zorg. Deze drie bedrijven sloegen de handen ineen om tegen kostprijs hoogwaardige maskers te produceren. Ook dit is een voorbeeld van ondernemerschap in optima forma.

Snel schakelen en handelen. Dat is hoe veel bedrijven de crisis te lijf gaan. ‘Vanaf dag één van de coronacrisis, waren al onze 11.000 medewerkers online vanuit huis aan het werk. We waren al goed ingericht op het thuiswerken, maar iedereen tegelijkertijd is een heel ander verhaal. Daarnaast hebben we bijvoorbeeld ook razendsnel bureaustoelen afgeleverd bij medewerkers die hun thuiswerkplek daarmee prettiger konden inrichten', aldus Jack Hommel, directeur Zakelijk bij Centraal Beheer en Avéro Achmea.

Hommel spreekt veel ondernemers. ‘De meeste vragen gaan over personeelskosten en overbruggingsregelingen. En er is ook veel behoefte aan juridische hulp en rechtsbijstand. Dat zien we ook terug in de hulpvragen die ondernemers stellen via ons platform de Ondernemerswinkel. Wij proberen ze daarmee te helpen.’ Ook Centraal Beheer zelf heeft als gevolg van de crisis te maken met een veranderde financiële positie. Hommel: ‘Door de instortende kapitaalmarkten, is ons vermogen aanzienlijk minder waard geworden. Ineens staan onze liquiditeit en solvabiliteit onder druk. Net als veel mkb-ondernemers, hebben ook wij direct een liquiditeitsbegroting gemaakt en gekeken hoe we welke geldstromen waar vandaan kunnen halen.’

Distilleerderij Hooghoudt paste z’n bedrijfsmodel aan om desinfecterende alcohol voor de zorg te produceren. ‘Het ging allemaal heel snel’, zegt Arno Donkersloot, ceo van het 132 jaar oude familiebedrijf met 40 medewerkers. ‘Meester-distilleerder Frank Leystra kwam naar mij toe met het idee om handalcohol voor zorginstellingen in de buurt te produceren; een vloeistof om handen mee te desinfecteren. Zij hebben een tekort, wij hebben de alcohol.’

Wat begon als een hulpvraag, werd al snel een nieuwe business. Donkersloot: ‘Het tekort is niet alleen groot in de zorginstellingen, ook andere branches willen opeens desinfecterende handalcohol. Denk aan winkels, supermarkten en restaurants. De vraag is geëxplodeerd en dat geldt ook voor de prijzen.’ Donkersloot stond opeens voor een moreel dilemma. De prijzen verhogen en flinke omzetten draaien, of het middel aanbieden tegen redelijke prijzen waardoor er minder geld in het laatje komt. ‘We kozen heel snel voor het tweede. We willen absoluut geld verdienen, want veertig gezinnen zijn van ons afhankelijk. Maar we willen geen misbruik maken van de situatie. Aan woekerprijzen doen we niet.’

Makkelijk was de overstap van graanjenever naar ‘handrub’ overigens niet. ‘Daar was heel wat voor nodig’, zegt Donkersloot. ‘Een andere verpakking, andere grondstoffen en - vanwege de grote vraag - ruimere werktijden. Per week voerden we één verandering door.’ Het bedrijf heeft inmiddels enkele tienduizenden liters handalcohol geproduceerd. Ook het buitenland toont interesse. Donkersloot: ‘Een Britse importeur van onze jenever heeft nu ook om onze ‘handrub’ gevraagd. Ook hij gooit z’n businessmodel om, omdat de vraag naar jenever net als hier ook in Engeland is afgenomen. Ook daar is de horeca gesloten.’

Inmiddels heeft het bedrijf de smaak te pakken en ziet het meer kansen. Donkersloot: ‘Zo bieden we nu ook online jeneverproeverijen aan in samenwerking met slijterijen. Geïnteresseerden kunnen bij ons een proefpakketje aanvragen, en inloggen op de proefsite. Onze meesterproever verzorgt de online proeverij. Enkele honderden mensen hebben zich inmiddels opgegeven. Ik kan me voorstellen dat we dit onderdeel ook na de crisis willen behouden.’

Dankzij de rigoureuze aanpassing van het bedrijfsmodel hoeft Donkersloot geen beroep meer te doen op de NOW-regeling. ‘Daar zijn we best trots op. We zijn in een heel korte tijd op intuïtie een onzeker avontuur aangegaan. Waaruit we niet alleen zorginstellingen en bedrijven helpen, maar juist ook veel inspiratie en energie putten. Wie had dat ooit gedacht? Zo zie je maar dat veranderingen heel snel kunnen gaan en je niet alles vooraf in een bedrijfsstrategie kunt vatten.’

Hoe lang Hooghoudt doorgaat met de productie van handalcohol is nog niet duidelijk. Donkersloot: ‘Ik verwacht dat dit een tijdelijk uitstapje is. Andere partijen bieden zich inmiddels aan om aan de vraag te voldoen. Bovendien hebben wij geen vergunning om een officieel desinfectiemiddel voor de zorg te mogen maken. In deze crisissituatie heeft de overheid die regels tijdelijk laten vieren. Niet gecertificeerde partijen mogen nu handalcohol maken volgens de beproefde formule van de Wereldgezondheidsorganisatie (WHO): 80 procent alcohol, plus waterstofperoxide en glycerine.’ Donkersloot heeft een tip voor collega ondernemers. ‘Raak niet in paniek, probeer te begrijpen wat er gebeurt om je heen en met je bedrijf, en handel op datgene dat je wél weet.’

Ondernemer Marleen van Winden doet precies dat. Totdat de crisis uitbrak had ze een goedlopende kralenwinkel in hartje Amsterdam: Lucies. Maar de toeristen zijn weg en de winkelstraten in het centrum zijn leeg. Van Winden besloot vrijwel direct van strategie te veranderen. ‘Ik heb niets met online. Ik heb zelfs geen computer of laptop. Maar ik had vorig jaar een webshop laten bouwen omdat mijn winkelpand vanwege herfundering waarschijnlijk maandenlang dicht moet. Dat is nog niet gebeurd en met de webshop deed ik niets. Daar heb ik na het uitbreken van de crisis heel snel leven ingeblazen.’ En met succes. De online verkopen gaan boven verwachting goed. Van Winden: ‘De 4.500 instagramvolgers van mijn winkel, weten de webshop goed te vinden. Ik krijg zelfs bestellingen binnen vanuit Canada en Spanje.’ Van Winden kan haar vijf medewerkers, waarvan één in vaste dienst, op deze manier gewoon aan het werk houden. ‘Ik hoef nu geen beroep te doen op de overbruggingsregeling. En het mooie is, de webshop blijft. Ook na de crisis.’

‘Er zijn in deze crisis grofweg drie categorieën bedrijven’, zegt ondernemer, trendwatcher en hoogleraar innovatie aan de TU Delft prof. ir. Deborah Nas.

• ‘Je hebt de groep ondernemingen die nu even geen kant op kan, denk aan veel van de horecaondernemers.
• Dan heb je bedrijven die juist nu heel hard groeien. Denk aan supermarkten en webwinkels.
• En dan heb je de groep bedrijven die hier tussenin zit. Voor hen zijn er kansen, maar daarvoor is creativiteit en leiderschap nodig.’
  
  

Nas heeft voor deze laatste categorie een helder strijdplan voor ogen. ‘Stel drie teams samen’, zo luidt haar advies. ‘Eén team van medewerkers dat zich uitsluitend richt op het verlagen van operationele kosten, het toepassen van financiële maatregelen en het efficiënter maken van de processen. Dit team is puur financieel gedreven en richt zich op kostenreductie, overbruggingsregelingen en andere geldstromen. Het tweede team medewerkers doet niets anders dan op zoek gaan naar nieuwe mogelijkheden gedurende de transitieperiode waarin we ons nu bevinden. Dit team kijkt vooruit. Naar schatting duurt de overgang naar de normale situatie zo’n 12 tot 18 maanden. Tijdens deze transitieperiode hebben we te maken met de 1,5 meter economie of iets dat daarop lijkt. Dit tweede team denkt na over welke innovaties het bedrijf tijdens deze periode kan doorvoeren om nieuwe klanten en markten aan te boren. Hooghoudt is daar een goed voorbeeld van.'

'Tot slot het derde team. Dit is het post-crisisteam. Dit team stelt zichzelf de volgende vraag: als we ons bedrijf over twee jaar opnieuw zouden kunnen starten, wat zouden we dan veranderen? Over twee jaar bevinden we ons waarschijnlijk in uitdagende tijden op financieel vlak, houden consumenten mogelijk vaker vakantie in eigen land en wordt er nog meer dan nu online zakengedaan. Stel je bent tentenbouwer, dan kun je er bijvoorbeeld nu al voor kiezen om een nieuw businessmodel op te zetten waarbij mensen tenten kunnen leasen via een abonnementsmodel. Team 3 bedenkt plannen en acties waar een bedrijf sowieso geen spijt van gaat hebben; de zogenaamde no regrets moves die je nu al kunt implementeren.’

Behoudend én ondernemend, zuinig én royaal, focus op het heden én op de toekomst. Als we Nas mogen geloven, moeten ondernemers nu vooral een breed scala aan strategieën uit de kast halen om de crisis het hoofd te kunnen bieden.
Nas: ‘Het is moeilijk om zinvolle stappen te zetten als je bedrijf nu helemaal onder water staat. Maar voor veel andere bedrijven is er wel degelijk ruimte om te groeien en ook na de crisis langdurig bestaansrecht te hebben. Wees flexibel, maak een plan en zoek de kansen.’