10 tips voor een veilige bedrijfscultuur van experts en ervaringsdeskundigen

Het aantal medewerkers dat betrokken is bij ernstige arbeidsongevallen in Nederland is de afgelopen vijf jaar met 27% gestegen. Dat blijkt uit recente cijfers van de Inspectie SZW. Hoog tijd dus om van een veilige bedrijfscultuur een prioriteit te maken. Hieronder de tien gouden tips van experts en ervaringsdeskundigen op dit gebied.

“Hoe is het op dit moment gesteld met de veiligheid in een organisatie? Dat is de eerste vraag die bedrijven zichzelf moeten stellen. En je hebt geen officiële risico-inventarisatie- en evaluatie (RI&E) nodig, om hier een beeld van te krijgen”, zegt gedragveiligheidskundige Annemarie Timmermans, tevens auteur van het boek Geef veiligheid wortels. In een RI&E onderzoekt een bedrijf of het werk gevaar kan opleveren of schade kan veroorzaken aan de gezondheid van werknemers. “Om een snel beeld te krijgen, kan een ondernemer zichzelf een rapportcijfer geven voor de verschillende onderdelen van veiligheid. Hoe gaan we hier met incidenten om? Voelen medewerkers zich veilig om gevaarlijke situaties te melden? Hebben we voldoende voorzorgsmaatregelen getroffen? Vraag dit ook aan de medewerkers. Desnoods via een (online) poll. Welk cijfer geven zij dit alles? Het is nattevingerwerk, maar het biedt wel degelijk een goede indicatie van hoe het gesteld is met de veiligheid. Daarna komt de vraag hoe je het een en ander kunt verbeteren. Ga ook daarover in gesprek met de medewerkers, want hoe groter het draagvlak om “anders te gaan doen”, hoe sneller een cultuur gaat veranderen.”
“Het veranderen van een bedrijfscultuur kost tijd, is abstract en niet eenvoudig. Maar gedrag veranderen is heel concreet en kan wél snel. En zodra het gedrag van medewerkers verandert, verandert de cultuur vanzelf mee. Richt je bij een cultuurverandering dan ook op gedrag en niet op cultuur”, zegt prof. dr. Jop Groeneweg, cognitief psycholoog en gespecialiseerd in risicomanagement. “En veiligheid is nooit een doel op zich”, voegt Adriaan Heino, senior risicomanager bij Centraal Beheer toe. “Het is het gevolg van een cultuur waarin zorg en aandacht is voor de mens en voor het product. Een prettige werksfeer is nog altijd de beste katalysator voor veilig werkgedrag.”
“Houd er rekening mee dat een cultuurverandering zich in drie stappen voltrekt: de huidige situatie loslaten, dan chaos en dan pas de verandering”, zegt Heino. “Veel managers houden niet van chaos en proberen deze snel mogelijk achter zich te laten. Maar in de chaosfase ontstaat nu juist de herdefiniëring van de nieuwe cultuur en is er tijd voor dialoog en bezinning. Die fase is het belangrijkst. Omarm dus de chaos.”
“Elk bedrijf vindt veiligheid belangrijk”, zegt Daisy Beijersbergen, senior risicomanager bij Achmea. “Maar wat gebeurt er als een medewerker een incident meldt? Wordt deze melding opgevolgd? Of hoort de medewerker niets meer? En wordt de melding in dank afgenomen? Of krijgt de medewerker een berisping en volgt er aan sanctie? De manier waarop leidinggevenden omgaan met zo’n melding bepaalt of medewerkers zich veilig voelen om risico’s en fouten te melden.” “Als ondernemer moet je je daarom kwetsbaar durven opstellen, wil je een veilige bedrijfscultuur kunnen realiseren”, voegt Timmermans toe. “Wanneer een directeur zelf toegeeft dat hij een risico of een veiligheidsmaatregel over het hoofd heeft gezien, durven meer medewerkers dat óók toe te geven. Dat is het begin van verandering.”

“De manier waarop leidinggevenden omgaan met een melding bepaalt of medewerkers risico’s en fouten ook melden”
Daisy Beijersbergen, senior risicomanager Achmea
Vaak zien ondernemers door de bomen het bos niet meer als bijvoorbeeld uit een RI&E blijkt wat er allemaal verbeterd dient te worden. “Bij een gemiddeld BRZO-bedrijf, ofwel bedrijven waar grote hoeveelheden gevaarlijke stoffen aanwezig zijn, zijn gemiddeld 32 veiligheidsprojecten tegelijkertijd gaande. Een werknemer raakt daardoor al snel het spoor bijster”, zegt prof. dr. Groeneweg. “Stel samen met de medewerkers prioriteiten. Het moet behapbaar blijven. En kies een onderwerp waarvan de resultaten direct zichtbaar zijn. Dat motiveert. Zodra één punt zichtbaar is aangepakt, is er weer zin en ruimte voor het volgende.”
“De stijl van leidinggeven heeft enorm veel invloed op de cultuur van een bedrijf”, zegt Beijersbergen. “Leidinggevenden moeten in gesprek gaan met hun medewerkers om erachter te komen wat er in hun hoofden omgaat. Waarom werken ze wel of niet veilig? En krijgen ze het vertrouwen en de autonomie om zelf beslissingen te nemen om bijvoorbeeld de bedrijfsauto even langs de kant te zetten als de situatie onveilig is?”
Risicomanager Heino: “Wanneer een bedrijf een probleem heeft met veiligheid, is de leidinggevende aan zet. Die moet zijn medewerkers anders aansturen door met hen de dialoog aan te gaan en een omgeving te creëren waarin ze zich betrokken en veilig voelen. Vertrouwen is een belangrijke voorwaarde voor een veilige werkomgeving. En vertrouwen komt pas om de hoek kijken als medewerkers zich anders mogen gedragen dan was voorzien. Dat betekent dat wanneer een bedrijf een veilige bedrijfscultuur wil creëren, het leidinggevenden nodig heeft die afwijkend gedrag omarmen.”

“Vertrouwen is een belangrijke voorwaarde voor een veilige werkomgeving”
Adriaan Heino, senior risicomanager Centraal Beheer
“Het creëren van een veilige bedrijfscultuur gaat niet over sancties maar over het voeren van oordeelloze gesprekken met medewerkers over veiligheid”, zegt Timmermans. En blijf dat doen. Veiligheid vraagt voortdurend aandacht.” “Laat ook duidelijk weten wat je als werkgever wilt van je medewerkers”, vult Groeneweg aan. “Zeg niet: ‘werk veilig’, of ‘maak er geen rommeltje van’, maar maak een lijst van zaken die horen bij veilig werken en laat zien hoe een opgeruimde werkplek eruitziet. Stuur gedrag daarnaast op wat je wél wilt zien in plaats van wat je níet wilt zien.”
Niet zelden spelen verkeerde prikkels een rol bij het niet naleven van veiligheidsregels. Beiersbergen: “Als het de cultuur is om door te werken ook al hebben medewerkers hun grens bereikt, of targets hoe dan ook moeten worden gehaald, dan maken mensen fouten en nemen ze het minder nauw met de veiligheid. Het is aan de leidinggevende om kritisch te kijken naar de oorzaak van een veiligheidsincident. Welke rol speelt de bedrijfscultuur hierbij?” Timmermans is het daarmee eens. “Als medewerkers horen: ‘de klus moet vanavond klaar!’, dan nemen ze sneller de binnenbocht. Opdrachtnemers zouden in zo’n geval voor de veiligheid van hun medewerkers moeten opkomen en hierover in gesprek gaan met hun klant om te kijken hoe het beter kan.”

“Als medewerkers horen: ‘de klus moet vanavond klaar!’, dan nemen ze sneller de binnenbocht”
Annemarie Timmermans, gedragsveiligheidskundige
“Zodra mensen het gewenste gedrag laten zien, kun je ze belonen. Niet met geld, maar op een symbolische manier door ze bijvoorbeeld te complimenteren”, adviseert Groeneweg. “Een schouderklopje is functioneler dan een geldelijke beloning omdat geld het risico met zich meebrengt dat medewerkers hun gedrag veranderen vanwege de beloning in plaats van dat ze het zelf willen. De motivatie is dan extrinsiek. Voor blijvende gedragsverandering wil je vooral dat de motivatie intrinsiek is.”
Groeneweg pleit ervoor dat ondernemers met collega-ondernemers gezamenlijke veiligheidsafspraken maken. “Het is belangrijk dat veiligheidsregels uniform zijn. Het moet niet zo zijn dat in het ene bedrijf een gele baan een safe zone is en in een ander een danger zone. Dat is – zeker voor flexkrachten – verwarrend. Vaak moeten medewerkers in een split second een besluit nemen, bijvoorbeeld over waar ze zich wel of niet mogen bewegen. Onduidelijkheid helpt dan niet. Vandaar mijn dringende oproep: maak eenduidige afspraken binnen de branche.”
Zodra het gedrag van medewerkers verandert, verandert de cultuur vanzelf mee
Prof.dr. Jop Groeneweg