Digitale transformatie: oudere medewerkers leren sneller dan jonge

Logisch, zegt hoogleraar Nick van Dam. ‘Wie meer ervaring heeft, legt veel sneller verbanden.’ Onderzoeken uit de neurowetenschap tonen aan dat mensen het vermogen hebben hun leven lang te kunnen leren en dus duurzaam inzetbaar zijn.

Onder invloed van de digitale transformatie van Centraal Beheer werken diverse teams op een andere manier. Naast zelf leren werken met nieuwe technologie, moesten zij klanten gaan helpen met hun digitale vragen. Hoe log ik in? Waarom kom ik niet in het dossier? Waar is dit knopje voor? Pieter Vosters geeft leiding aan een van die afdelingen, die 54 mensen telt. De gemiddelde leeftijd is vijftig, het merendeel werkt al zeker vijftien jaar in het verzekeringsvak. Toen Vosters lucht kreeg van een pilot voor het leren van nieuwe vaardigheden, meldde hij zijn team onmiddellijk aan. Zij zijn dat na acht jaar inmiddels van hem gewend, want Vosters is dol op pilots. ‘Verandering is een kans en als je de eerste bent die meedoet, ben je de eerste met invloed. In een pilot kun je meedenken over het programma. Daarna wordt het voor je bepaald.’

Het leerprogramma heet Grow Your Mind (GYM) en is ontwikkeld door Annemieke Doornkamp, in samenwerking met een multidisciplinair team met, onder andere, IT- en HR-collega’s. Doornkamp is learning & development consultant bij de Achmea Academy. Zij legt uit dat juist de operationele teams een belangrijke rol spelen in de digitale transformatie. ‘Zij krijgen als eerste te maken met de transitie: hun werk bevat veel administratieve, herhalende taken die zich lenen voor digitalisering. En zij zijn een relatief grote groep.’ In de eerste module kregen de teams zicht op de concrete gevolgen van de digitalisering op hun werk. De medewerkers schetsten zelf hun ‘werkdag van morgen’, met de bijbehorende taken en vaardigheden. Zij gaven zelf aan welke ontwikkeling zij nog nodig hadden. Vosters en zijn team hebben hun invloed laten gelden. ‘Dat wij mochten aangeven wat onze hulpvraag was is echt een succesfactor geweest. Wij mochten mede het programma bepalen en de volgorde van de oefeningen. Wat we de ene dag leerden, brachten we de volgende dag al in de praktijk.’

Een van de dingen die bijvoorbeeld verandert voor het team, is de klantvraag. Wanneer de antwoorden op eenvoudige vragen online staan, krijgen medewerkers alleen nog telefoontjes over de complexere zaken. Over levensverzekeringen, maar ook over de website en de app. Dit vraagt om het vermogen tot probleemanalyse, maar ook om emotionele intelligentie. Omdat klanten minder vaak bellen, wordt het telefonisch contact dat ze wel hebben met de afdeling steeds bepalender voor het beeld dat zij hebben van het bedrijf. Ook daar is Vosters overigens enthousiast over. ‘Mensen bellen ons tijdens grote levensgebeurtenissen zoals een verhuizing, scheiding en overlijden. Dan is empathie zo belangrijk. Mijn team bestaat uit allemaal vakspecialisten op het gebied van levensverzekeringen, die niets liever doen dan klanten helpen. Dat mogen ze nu twee keer doen: na de digitale vraag komt altijd een verzekeringstechnische. Dat is de kers op de taart.’

Startpunt van het programma was de strategie van Achmea. ‘Daarin staat al dat digitale transformatie heel belangrijk is,’ zegt Doornkamp, ‘maar ook belangrijk is de aanwezigheid van het woord talentvol. Achmea gaat er vanuit dat mensen al iets kunnen. Ze zijn professionals met een eigen visie op het werk.’ En wat bleek uit de pilot: die eigen visie is enorm waardevol, vooral bij oudere werknemers. ‘Ervaring telt dubbel in de digitale transformatie. Oudere werknemers maakten in onze pilot grotere leersprongen in digitale vaardigheden dan jongere, terwijl ze geen lager startniveau hadden.’

Hoogleraar Nick van Dam van Nyenrode en IE University (Madrid) is bekend met de stigma’s rond ouderen en digitale vaardigheden. ‘De vraag ‘wat moeten we met 45-plussers in het bedrijf?’ is mij echt weleens gesteld door een Hoofd Human Resources. Sinds een jaar of tien weten we echter dat mensen daadwerkelijk een leven lang kunnen leren. Een gezond brein blijft nieuwe verbindingen aanmaken tussen neuronen waardoor we leren.’ Natuurlijk zijn er verschillen tussen leeftijden, zegt Van Dam. ‘Het onthouden van feitjes gaat beter bij iemand van tien dan iemand van zestig. Talen leer je het makkelijkst als heel jong kind. Maar ouderen leggen dankzij kennis en ervaring verbindingen in het werk die een twintigjarige nog niet ziet. Mensen leren wat wel en niet werkt door ervaringen.’ Die vooroordelen over wat mensen wel en niet kunnen is schadelijk voor de duurzame inzetbaarheid van mensen, zegt Doornkamp. ‘Mensen - en hun omgeving - gaan zelf denken dat ze iets niet meer kunnen leren. Dat is dus onzin. Als iemand nu met zeven IT-systemen werkt, waarom zou hij of zij technologie die het werkproces eenvoudiger maakt, niet onder de knie kunnen krijgen? De resultaten van ons leerprogramma GYM lieten duidelijk zien dat medewerkers tot veel meer in staat waren dan zij zelf en hun omgeving hadden bedacht.’

Niet iedereen die de pilot deed is in dezelfde functie gebleven of is nog bij Achmea werkzaam. Dat is niet erg, vindt Vosters. ‘Als ze maar zelf tot het inzicht komen. Een aantal mensen heeft hun headset in de kast gelegd en zijn iets anders gaan doen. Een vrouw van 56 besloot dat ze liever robots ging programmeren, zo leuk vond ze dat. Anderen wilden niet mee met de digitalisering. Maar zolang mensen zelf die keuze maken, is het goed.’ Weerstand wordt vaak gezien als onwil om te leren of onvermogen om te veranderen. Dat is lang niet altijd het geval, zegt Doornkamp. ‘Weerstand en verwarring zijn vaak indicatoren dat mensen onderweg zijn naar het volgende niveau in hun ontwikkeling. Het geeft aan dat de manier waarop zij altijd naar de dingen keken, niet meer werkt. Wanneer mensen deze emoties ervaren, geven zij in feite blijk van groeipijnen op weg naar de volgende stap.’

Het lerend vermogen van mensen kan visueel worden weergegeven als een S-curve, zegt Van Dam. ‘In een nieuwe rol krijgen ze enorme mogelijkheden om te leren. Nieuwe systemen, nieuw werk, nieuwe collega’s en nieuwe processen. Men moet eerst uitvinden hoe alles werkt. Pas dan komt de enorme impact, de snelle opgaande lijn van de S. Daarna volgt de gewenning, er wordt nauwelijks nog iets nieuws geleerd. Dan is het weer tijd voor een andere rol, het begin van een nieuwe S-curve. Hoe vaker mensen van rol verwisselen, hoe makkelijker ze omgaan met verandering.’ Het is dus juist belangrijk om mensen gedurende hun hele loopbaan bloot te stellen aan nieuwe leerervaringen. Dat houdt het brein levendig en vergroot het zelfvertrouwen. ‘Als iemand weet dat het de vorige keer ook is gelukt om met onbekende uitdagingen om te gaan, is de persoon veel eerder geneigd weer iets nieuws op te pakken. Dat is goed nieuws voor organisaties.’

‘De komende tien jaar gaat iedere organisatie door een vorm van digitalisering,’ citeert Van Dam uit een onderzoek van bureau McKinsey. ‘Dan zijn er leiders nodig die begrijpen dat de digitale transformatie meer is dan automatiseren, het is een andere manier van werken. Dat vraagt ook om een andere kijk op HR. Voor duurzame inzetbaarheid moet men kijken naar Strategic Workforce Planning. Breng in kaart welke rollen of rolfamilies de organisatie vandaag heeft en welke kennis en kunde daarbij horen. Bekijk dan hoe deze zich de komende vijf jaar gaan ontwikkelen en wat daar nodig is om mensen bij- of om te scholen.’

Van Dam ziet nog heel veel ruimte voor ontwikkeling. ‘Een catalogus met tienduizend cursussen beschikbaar maken op een portal is absoluut geen garantie dat mensen hiermee aan de slag gaan. Geef aan wat de relatie is tussen toekomstige rollen en professionele ontwikkeling.’ Dat kan uitdagende gesprekken opleveren, maar het heeft wel toegevoegde waarde. ‘Hoeveel financieel hoogopgeleiden wisten tien jaar geleden dat zij op het punt stonden ontslagen te worden? Heel weinig. Ze hadden plezier in het werk, kregen goede beoordelingen, dachten nauwelijks na over toekomstige rollen, bleven zitten waar ze zaten. Tot de digitalisering toesloeg en ze op straat stonden. Wees dus eerlijk over inzetbaarheid, opleiding en samenwerking.’ En luister als leidinggevende naar je mensen, aldus Vosters. ‘Zij weten wat ze nodig hebben en wat de klant nodig heeft. Als ik het bedenk, doe ik aannames. Vraag dus en luister.’