Zorgmedewerkers en de coronacrisis: nieuwe uitdagingen

De hevigheid van de coronacrisis kort na de uitbraak mag (vooralsnog) dan wat zijn afgezwakt, de gevolgen voor het personeel zijn nog voelbaar en reëel. Nu breekt een fase van herstel aan. Met een gemiddelde leeftijd van het personeelsbestand van 45 jaar, staat Atlant dan ook vooral voor de uitdaging om de medewerkers inzetbaar te houden.

De Jong: ‘Als we onze medewerkers fit en gezond willen houden, zowel fysiek als mentaal, dan moeten we daar echt aandacht aan besteden. Dat doen we dan ook. We hebben ons verzuimbeleid om te beginnen veranderd van terugdringen van verzuim, naar voorkomen van verzuim. Ook voor de crisis al. Voor medewerkers die al jaren werken in de zorg, neemt de mentale druk met de jaren namelijk steeds verder toe. Daar komt nog bij dat zorgmedewerkers doorgaans intrinsiek gemotiveerd zijn en alles over hebben voor hun cliënten. Daardoor zijn ze geneigd om over hun eigen grenzen heen te gaan. Als organisatie stimuleren we medewerkers dan ook om – ook al is het druk – verlof- of vakantiedagen op te nemen. Wie alsmaar doorgaat, komt zichzelf op enig moment tegen. Dat willen we voorkomen.’

Aandacht voor de individuele wensen van de medewerkers. Dat is wat De Jong betreft de pijler waarop het beleid rondom duurzame inzetbaarheid rust. Ze legt uit: ‘We gaan met medewerkers persoonlijk in gesprek over wat hen gelukkig maakt in hun werk. Zij weten dat zelf tenslotte als geen ander. Zo zijn wij als afdeling P&O begin dit jaar gestart met aan te sluiten bij koffiemomenten. Dat werkt beter dan enquêtes of interviews, omdat mensen daar vaak geen tijd voor en zin in hebben. Tijdens zo’n koffiemoment halen we veel informatie op.’

Wat opvalt is dat de wensen verschillen per persoon. De Jong: ‘De een wil meer ontwikkelmogelijkheden, de ander wil flexibele werktijden en weer een ander wil minder administratieve rompslomp.’ Maatwerk dus. Een hele uitdaging voor 1300 medewerkers. De Jong: ‘We willen dat oplossen door per levensfase een pakket van keuzemogelijkheden op het gebied van ontwikkeling, gezondheid en arbeidsvoorwaarden samen te stellen. Daarnaast gaat de leidinggevende in gesprek met individuele medewerkers om te achterhalen wat hen – naast het pakket dat ze hebben – nog meer gelukkig maakt. Dat is ons plan.’

Bij gehandicaptenzorginstelling Ipse de Bruggen werken 6000 mensen plus nog eens 2500 vrijwilligers. De werkdruk was ook voor de coronacrisis al hoog. ‘Meer dan de helft van onze cliënten heeft – zoals we dat noemen – moeilijk verstaanbaar gedrag. Dat wil zeggen dat wanneer ze overprikkeld raken hun reacties fysiek kunnen zijn. Dat maakt het werk voor onze zorgverleners zwaar’, aldus bestuursvoorzitter Jan van Hoek. ‘De meeste medewerkers houden dit werk dan ook niet langer dan vijf, hooguit tien jaar vol. Gelukkig is onze organisatie groot, waardoor er volop mogelijkheden zijn om door te groeien of een horizontale stap te zetten.

Omdat het werk zwaar is, hebben we vijf jaar geleden al een manifest opgesteld waarin we aangeven dat we niet alleen aandacht moeten hebben voor verzuim-, maar ook voor gezondheidsbeleid. Daarbij gaan we uit van de eigen regie van de medewerker. Wat heeft een medewerker nodig om veilig en prettig te kunnen werken? Die vraag hebben we neergelegd in de organisatie zelf. We willen met deze feedback de medewerkerstevredenheid vergroten en een balans creëren tussen vrijheid en zorgzaamheid.’

Met de komst van de coronacrisis kwam dit beleid voor uitdagingen te staan. Van Hoek: ‘We moesten opeens verloven intrekken en medewerkers aan risico’s blootstellen. De druk en onzekerheid namen ook hier alleen maar toe. Ook het verzuim steeg snel.’ Door snelle acties vanuit de instelling zelf, lukte het om oplossingen te vinden.

Van Hoek: ‘Medewerkers die ineens thuis moesten werken, hadden vaak te maken met kinderen om zich heen. We hebben direct contact gezocht met hen en hulp aangeboden. Ook hebben we teams voor geestelijke bijstand als achtervang ingesteld. En doordat een deel van onze faciliteiten moest sluiten, konden we die medewerkers inzetten op de woningen van cliënten. Op die manier wisten we de werkdruk te verlagen. Ik ben ongelofelijk trots op ieders inzet. We hebben onze waardering aan het begin van de crisis bijvoorbeeld symbolisch laten blijken door iedere medewerker thuis een doosje tulpen te sturen als dank voor de extra inzet. Dat werd zeer gewaardeerd. We moeten het tenslotte met z’n allen doen. Zo voelen we dat ook. Langzaam maar zeker nam het verzuim onder het personeel weer af en is nu zelfs lager dan voor de crisis.’

‘Maar we zijn er nog niet’, zo benadrukt Van Hoek. ‘Het virus is nog niet weg. De druk op medewerkers is nu zelfs groter dan in het begin. Veel mensen snappen de maatregelen niet meer en de onzekerheid blijft. En iedereen is moe. We zijn als organisatie dan ook erg alert op signalen en klachten. Daar reageren we snel op. Tegelijkertijd bieden we de teams meer ruimte om maatwerk te kunnen leveren.’

Het manifest van vijf jaar geleden wordt weer ter hand genomen en aangevuld met lessen uit de crisis. Van Hoek: ‘Zo willen we het werk anders organiseren zodat medewerkers soms wél fysiek aanwezig zijn, maar soms ook op afstand kunnen videobellen met elkaar. De digitale werkomgeving heeft zich tijdens de crisis wel bewezen. Daardoor is het makkelijker voor medewerkers om af en toe een dag thuis te werken.’

‘Onzekerheid is een thema waar veel zorginstellingen nu meer dan ooit mee te maken hebben’, zegt Martine Bolhuis, Business Partner Duurzame inzetbaarheid bij Centraal Beheer. ‘De onzekerheid over of en wanneer het virus weer oplaait en welke gevolgen dat heeft voor de instelling in kwestie, is er nog steeds. De kunst is nu om samen terug te kijken en te evalueren wat er goed en minder goed ging. “Hoe kunnen we samen tot betere processen en oplossingen komen?” Goed luisteren naar de ervaringen van medewerkers is daarbij belangrijk. Net als het geven van informatie. Wees ook duidelijk, eerlijk en besluitvaardig. Daarmee komt het vertrouwen vaak vanzelf. En onderneem waar nodig actie. Woorden én daden. Zo laat een organisatie zien dat ze grip heeft op de zaak.’

‘Belangrijk is dat organisaties daarbij breed kijken naar het welzijn van medewerkers’, voegt Nisha Alberts toe, consultant Gezond Ondernemen bij Zilveren Kruis. ‘Gezondheid is het belangrijkste wat er is. Voor jezelf en de mensen om je heen. En gezondheid gaat over veel meer dan niet ziek zijn en over meer dan alleen goed eten en bewegen. Het betreft ook je (werk)omgeving en je relaties met vrienden en familie. Dat heeft allemaal invloed. Als het gaat om gezondheid telt alles mee. Door er zo naar te kijken, is er ook veel waar je mee aan de slag kan. Werkgevers kunnen dan ook breder kijken naar wat invloed heeft op de gezondheid. Ze kunnen medewerkers hierbij ondersteunen zodat ze beter functioneren en weerbaarder worden.’

Bij zorginstelling Pieter van Foreest werken ruim 3500 mensen plus zo’n 2400 vrijwilligers in diverse woonzorgcentra en verpleeghuizen. Ook hier was en is de werkdruk hoog.

Petra de Jongh, lid Raad van Bestuur. ‘De complexiteit van de zorg is in de loop der jaren toegenomen, en de budgetten zijn daar niet in meegegaan. Er is daarnaast op de arbeidsmarkt een krapte aan zorgpersoneel waardoor de werkdruk alleen maar verder toeneemt. Daarom hebben we al sinds een paar jaar acties in gang gezet om meer personeel aan te trekken. Zo hebben we eigen leerprogramma’s waarmee medewerkers zich op het werk kunnen ontwikkelen naar een volgend kwalificatieniveau.’

Het thema ‘vitaliteit van medewerkers’ staat al jaren hoog op de agenda van deze instelling. De Jongh: ‘Zo bieden we medewerkers praktische tools aan om de werkdruk te verlagen en geven we hen de ruimte om zelf te bepalen hoe ze hun werkdruk het best naar beneden kunnen krijgen. Maar ook zijn we activiteiten gestart op het gebied van fysieke en psychosociale belasting zoals “mentale werkdrukprogramma’s”.

Ook het zoveel mogelijk zelf bepalen van het rooster hoort bij de maatregelen. En we willen altijd weten wat er leeft op de werkplek en luisteren goed naar wat medewerkers vinden en willen. Dat “halen en brengen” van informatie moet je goed organiseren. Wij doen dat bijvoorbeeld met teams op locatie.’ De aandacht voor vitaliteit vertaalt zich naar een relatief laag verzuimcijfer. Deze schommelt normaal gesproken tussen 5% en 6%. Aan het begin van de coronacrisis steeg dit naar 8%. Nu zijn we weer terug rond de 6%.’

Om ervoor te zorgen dat medewerkers tijdens de coronacrisis niet overbelast raken en voldoende rust nemen, monitort de instelling alle relevante stuurcijfers. De Jongh: ‘We spelen zo kort mogelijk op de bal. We meten dagelijks hoe het staat met onze zorgverlening, met het aantal besmettingen, maar ook met het ziekteverzuim en klachten van medewerkers. Duikt er ergens een rode vlag op? Dan nemen we meteen actie. We hebben ook speciale multidisciplinaire preventieteams op locatie met onder andere eigen artsen en psychologen die fungeren als aanspreekpunt. Zodra een van de teamleden ‘s morgens signaleert dat een medewerker overbelast is, komt er ‘s middags een extra medewerker ter versterking bij.’

‘Het steeds weer monitoren van het welzijn van medewerkers is een belangrijk middel in de strijd om medewerkers vitaal en inzetbaar te houden’, voegt Alberts toe. ‘Werkgevers die weten hoe het is gesteld met het welzijn van het personeel, kunnen tijdig bijsturen zodat er geen verdere schade aan de gezondheid wordt aangebracht. Preventie is een sleutelwoord.’