Meetinstrumenten moeten valide en betrouwbaar zijn
Stof tot nadenken biedt deze sessie in ieder geval. Van der Heijden windt er namelijk geen doekjes om. ‘Wat mij opvalt als ik bij bedrijven kom, is dat daar best nog vaak personeelsinstrumenten worden gebruikt die het niveau van testjes in de Viva of Libelle niet ontstijgen. Dus kijk eens kritisch naar de instrumenten die je inzet. Als je de motivatie van medewerkers wil meten, heeft het bijvoorbeeld geen enkele zin om aan de medewerker zelf te vragen hoe gemotiveerd hij of zij meent te zijn op een schaal van nul tot tien. Motivatie is een begrip dat ieder individu anders interpreteert waardoor je de uitkomsten sowieso niet met elkaar kunt vergelijken. Zo’n ingewikkeld construct als motivatie moet geoperationaliseerd worden in meerdere, zorgvuldig gekozen items om de vragenlijst valide en betrouwbaar te kunnen laten zijn. Het is wetenschappelijk aangetoond dat je daarmee betere resultaten krijgt.’ Het voorbeeld toont de wetenschapper in Van der Heijden en houdt menig HR-professional een kritische spiegel voor. Gedegen beoordelingssystemen die met zorg zijn ontwikkeld zijn wat haar betreft ook een noodzakelijke voorwaarde voor een goed ontwikkelingsbeleid en voor het bewaken en bevorderen van de duurzaamheid van de loopbanen van mensen.
Leeftijdsgerelateerde
stereotyperingen
Een ander stokpaardje van de hoogleraar is het thema ‘Leeftijdsgerelateerde stereotyperingen’. Dit fenomeen kan de ontwikkeling van medewerkers ernstig in gevaar brengen en maakt het voor veel ouder wordende medewerkers erg moeilijk om tot hun pensioengerechtigde leeftijd of daarna op een plezierige en waardevolle manier door te kunnen werken. Van der Heijden: ‘Veel leidinggevenden oordelen negatief over de toekomstige inzetbaarheid van ouderen, puur en alleen op basis van hun leeftijd. En dat begint al wanneer de medewerker 40 jaar oud is. Sterker nog, in de IT-sector is dat al om en nabij de 36 jaar. Bovendien zien leidinggevenden het liefst dat het merendeel van de medewerkers in hun team zich onder die gemiddelde leeftijd bevindt. Ook blijkt uit ons onderzoek dat wanneer de leidinggevende zelf jonger is dan zijn of haar ondergeschikte hij of zij het functioneren van deze medewerker gemiddeld zelfs nóg slechter beoordeelt. Met andere woorden’, zo concludeert Van der Heijden, ‘je bent zo ongeveer op de helft van je carrière en je wordt in de hoofden van de beoordelaars al afgeschreven. Terwijl we ook weten dat naarmate medewerkers ouder worden, de kans groter is dat ze zich binden aan de organisatie. Bovendien vindt er synergie plaats op het gebied van hun competenties, hebben ze betere coping strategieën, en hebben ze meer wijsheid ontwikkeld. Bedrijven zouden dus juist in ouderen moeten investeren. Daar hebben ze veel bij te winnen.’
Selffulfilling prophecy met schadelijke gevolgen
Maar de vooroordelen van leidinggevenden ten aanzien van de oudere medewerker zijn groot: de prestaties nemen af, de ambities worden minder, de flexibiliteit neemt af, de creativiteit neemt af, ze zijn duurder, hun innoverend vermogen neemt af en ze zijn gefrustreerder. Van der Heijden: ‘Maar na een groot aantal en veelal emotionele diepte-interviews met oudere werknemers ben ik toch echt tot de conclusie gekomen dat de meeste senioren van nature helemaal niet zo gefrustreerd zijn. Maar de negatieve aandacht die leidinggevenden geven aan deze groep en de spaarzame aandacht die ze hebben voor hun duurzame inzetbaarheid en loopbaanmogelijkheden, leiden er als vanzelf toe dat oudere medewerkers minder gemotiveerd raken. En daardoor hebben ze ook minder zin om deel te nemen aan ontwikkelingsactiviteiten. En ja, dit alles maakt deze oudere medewerkers inderdaad vaak gefrustreerd zijn. En dat leidt er dan hoogstwaarschijnlijk weer toe dat hun leidinggevenden een nog negatievere houding hebben ten aanzien van hun inzetbaarheid. Een selffulfilling prophecy zou je kunnen zeggen. Kortom, hardnekkige en kwalijke stereotypen die niet stroken met de werkelijkheid, die schade aanrichten ten aanzien van de inzetbaarheid van ouderen en die helaas ook niet verdwijnen naarmate er meer ouderen in een organisatie werken.’
Kalenderleeftijd is een slechte voorspeller
Kalenderleeftijd, zo benadrukt Van der Heijden, is overigens een slechte voorspeller van iemands duurzame inzetbaarheid. ‘Dat komt omdat er zeer grote verschillen bestaan in capaciteiten en arbeidsproductiviteit tussen medewerkers met dezelfde kalenderleeftijd’, legt ze uit. ‘De ene oudere medewerker kan, doet en wil veel meer dan de andere. Bovendien blijken oudere medewerkers een zeer heterogene groep te vormen van mensen die onderling nogal verschillen qua mentale en lichamelijke gezondheid. En dus is het bepaald niet effectief om kalenderleeftijd het enige criterium te laten zijn voor eventuele maatregelen.’ Beleid gericht op de duurzame inzetbaarheid van ouder wordende medewerkers zou zich volgens haar dan ook veel meer moeten richten op maatwerkmaatregelen zoals scholing, taakaanpassing, functieverandering en aanpassing van de arbeidsomstandigheden binnen de organisaties waar de ouderen werkzaam zijn.’
Leerwaarde is cruciaal
Belangrijk voor iedere medewerker, jong of oud, is dat ze zich kunnen blijven ontwikkelen in hun werk. De leerwaarde, daar gaat het wat Van der Heijden betreft om. Dat is de waarde die de functie heeft als voedingsbodem voor de verdere ontwikkeling van de medewerker zelf. ‘Dat wil overigens niet zeggen dat iedere medewerker maar de hele tijd van baan moet veranderen’, legt ze uit. ‘Ook binnen je functie kun je je blijven ontplooien en je competenties dakpansgewijs verder uitbouwen. Daarmee specialiseer je je. Sterker nog. Mobiliteit om de mobiliteit vind ik echt onzinnig. Je ziet zoveel mensen van de ene naar de andere baan hoppen en weer helemaal opnieuw beginnen met het beheersen van een nieuw competentiegebied. Daarmee bouwen ze nooit expertise op. Mobiliteit zonder dat daar een duidelijk gedachte achter zit, leidt vaak tot niets, zo blijkt uit onderzoek. Het moet wel een doel dienen.’
Aandacht voor drie levenssferen
Verder benadrukt Van der Heijden tijdens deze masterclass het belang van de 3 levenssferen van mensen in het algemeen en medewerkers in het bijzonder. Zo is er de ‘privé levenssfeer’ die wordt bepaald door intimiteit, relaties en zorg, de ‘levenssfeer van middelen en bestaan’ die over betaald werk gaat, onderwijs en belangenbehartiging, en er is de ‘levenssfeer van sociale participatie’ waaronder vrienden en familie vallen, maar ook hobby’s, ontspanning en vrijwilligerswerk. Van der Heijden: ‘Met al deze taken is een mens 24 uur per dag en gemiddeld tachtig jaar in zijn of haar leven bezig. Al deze levenssferen zijn belangrijk en hebben aandacht nodig. Het is belangrijk dat werkgevers zich dat realiseren en medewerkers de kans geven hier tijd voor vrij te maken. Het is bijvoorbeeld fijn en heilzaam als een medewerker de kans krijgt om tijdens werktijd een zieke moeder te kunnen begeleiden naar het ziekenhuis. Dat evenwicht in die levenssferen is belangrijk voor het welzijn van de medewerker. Die voelt daarna alleen maar meer energie en meer binding met de organisatie. Dat betaalt zich vanzelf terug.’