Hoezo oud?

‘Veel beoordelingsinstrumenten die HR gebruikt zijn niet valide. Jobhoppers bouwen vaak onvoldoende expertise op. En mobiliteit om de mobiliteit is onzinnig. Het is slechts een greep uit de uitgesproken lessen die prof. Dr. Beate van der Heijden bij de aanwezige HR-professionals voor het voetlicht brengt. Van der Heijden is hoogleraar strategisch HRM aan de Radboud Universiteit en is gespecialiseerd in loopbaanonderzoek. Ze houdt zich in het bijzonder bezig met empirisch onderzoek naar 'ouder worden en werk', employability, leeftijdsstereotypering, expertise-ontwikkeling en duurzame loopbanen. Ze geeft op uitnodiging van Centraal Beheer een masterclass Duurzame Inzetbaarheid in het kader van de Open Dialoog Route. 

Stof tot nadenken biedt deze sessie in ieder geval. Van der Heijden windt er namelijk geen doekjes om. ‘Wat mij opvalt als ik bij bedrijven kom, is dat daar best nog vaak per­soneels­instrumenten worden gebruikt die het niveau van testjes in de Viva of Libelle niet ontstijgen. Dus kijk eens kritisch naar de instrumenten die je inzet. Als je de motivatie van medewerkers wil meten, heeft het bijvoorbeeld geen enkele zin om aan de mede­werker zelf te vragen hoe gemotiveerd hij of zij meent te zijn op een schaal van nul tot tien. Motivatie is een begrip dat ieder individu anders interpreteert waardoor je de uit­komsten sowieso niet met elkaar kunt vergelijken. Zo’n ingewikkeld construct als moti­vatie moet geoperationaliseerd worden in meerdere, zorgvuldig gekozen items om de vragenlijst valide en betrouwbaar te kunnen laten zijn. Het is wetenschappelijk aan­getoond dat je daarmee betere resultaten krijgt.’ Het voorbeeld toont de wetenschapper in Van der Heijden en houdt menig HR-professional een kritische spiegel voor. Gedegen beoordelingssystemen die met zorg zijn ontwikkeld zijn wat haar betreft ook een nood­zakelijke voorwaarde voor een goed ontwikkelingsbeleid en voor het bewaken en bevorderen van de duurzaamheid van de loopbanen van mensen. 

Een ander stokpaardje van de hoogleraar is het thema ‘Leeftijdsgerelateerde stereo­typeringen’. Dit fenomeen kan de ontwikkeling van medewerkers ernstig in gevaar brengen en maakt het voor veel ouder wordende medewerkers erg moeilijk om tot hun pensioengerechtigde leeftijd of daarna op een plezierige en waardevolle manier door te kunnen werken. Van der Heijden: ‘Veel leidinggevenden oordelen negatief over de toe­komstige inzetbaarheid van ouderen, puur en alleen op basis van hun leeftijd. En dat begint al wanneer de medewerker 40 jaar oud is. Sterker nog, in de IT-sector is dat al om en nabij de 36 jaar. Bovendien zien leidinggevenden het liefst dat het merendeel van de medewerkers in hun team zich onder die gemiddelde leeftijd bevindt. Ook blijkt uit ons onderzoek dat wanneer de leidinggevende zelf jonger is dan zijn of haar ondergeschikte hij of zij het functioneren van deze medewerker gemiddeld zelfs nóg slechter beoordeelt. Met andere woorden’, zo concludeert Van der Heijden, ‘je bent zo ongeveer op de helft van je carrière en je wordt in de hoofden van de beoordelaars al afgeschreven. Terwijl we ook weten dat naarmate medewerkers ouder worden, de kans groter is dat ze zich binden aan de organisatie. Bovendien vindt er synergie plaats op het gebied van hun compe­tenties, hebben ze betere coping strategieën, en hebben ze meer wijsheid ontwikkeld. Bedrijven zouden dus juist in ouderen moeten investeren. Daar hebben ze veel bij te winnen.’

Maar de vooroordelen van leidinggevenden ten aanzien van de oudere medewerker zijn groot: de prestaties nemen af, de ambities worden minder, de flexibiliteit neemt af, de creativiteit neemt af, ze zijn duurder, hun innoverend vermogen neemt af en ze zijn gefrustreerder. Van der Heijden: ‘Maar na een groot aantal en veelal emotionele diepte-interviews met oudere werknemers ben ik toch echt tot de conclusie gekomen dat de meeste senioren van nature helemaal niet zo gefrustreerd zijn. Maar de negatieve aandacht die leidinggevenden geven aan deze groep en de spaarzame aandacht die ze hebben voor hun duurzame inzetbaarheid en loopbaanmogelijkheden, leiden er als vanzelf toe dat oudere medewerkers minder gemotiveerd raken. En daardoor hebben ze ook minder zin om deel te nemen aan ontwikkelingsactiviteiten. En ja, dit alles maakt deze oudere medewerkers inderdaad vaak gefrustreerd zijn. En dat leidt er dan hoogst­waar­schijnlijk weer toe dat hun leidinggevenden een nog negatievere houding hebben ten aanzien van hun inzetbaarheid. Een selffulfilling prophecy zou je kunnen zeggen. Kortom, hardnekkige en kwalijke stereotypen die niet stroken met de werkelijk­heid, die schade aanrichten ten aanzien van de inzetbaarheid van ouderen en die helaas ook niet verdwijnen naarmate er meer ouderen in een organisatie werken.’

Kalenderleeftijd, zo benadrukt Van der Heijden, is overigens een slechte voorspeller van iemands duurzame inzetbaarheid. ‘Dat komt omdat er zeer grote verschillen bestaan in capaciteiten en arbeidsproductiviteit tussen medewerkers met dezelfde kalenderleeftijd’, legt ze uit. ‘De ene oudere medewerker kan, doet en wil veel meer dan de andere. Bovendien blijken oudere medewerkers een zeer heterogene groep te vormen van mensen die onderling nogal verschillen qua mentale en lichamelijke gezondheid. En dus is het bepaald niet effectief om kalenderleeftijd het enige criterium te laten zijn voor even­tuele maatregelen.’ Beleid gericht op de duurzame inzetbaarheid van ouder wordende medewerkers zou zich volgens haar dan ook veel meer moeten richten op maat­werk­maatregelen zoals scholing, taakaanpassing, functieverandering en aanpassing van de arbeidsomstandigheden binnen de organisaties waar de ouderen werkzaam zijn.’

Belangrijk voor iedere medewerker, jong of oud, is dat ze zich kunnen blijven ontwikkelen in hun werk. De leerwaarde, daar gaat het wat Van der Heijden betreft om. Dat is de waarde die de functie heeft als voedingsbodem voor de verdere ontwikkeling van de medewerker zelf. ‘Dat wil overigens niet zeggen dat iedere medewerker maar de hele tijd van baan moet veranderen’, legt ze uit. ‘Ook binnen je functie kun je je blijven ontplooien en je competenties dakpansgewijs verder uitbouwen. Daarmee specialiseer je je. Sterker nog. Mobiliteit om de mobiliteit vind ik echt onzinnig. Je ziet zoveel mensen van de ene naar de andere baan hoppen en weer helemaal opnieuw beginnen met het beheersen van een nieuw competentiegebied. Daarmee bouwen ze nooit expertise op. Mobiliteit zonder dat daar een duidelijk gedachte achter zit, leidt vaak tot niets, zo blijkt uit onder­zoek. Het moet wel een doel dienen.’

Verder benadrukt Van der Heijden tijdens deze masterclass het belang van de 3 levens­sferen van mensen in het algemeen en medewerkers in het bijzonder. Zo is er de ‘privé levens­sfeer’ die wordt bepaald door intimiteit, relaties en zorg, de ‘levenssfeer van middelen en bestaan’ die over betaald werk gaat, onderwijs en belangenbehartiging, en er is de ‘levenssfeer van sociale participatie’ waaronder vrienden en familie vallen, maar ook hobby’s, ontspanning en vrijwilligerswerk. Van der Heijden: ‘Met al deze taken is een mens 24 uur per dag en gemiddeld tachtig jaar in zijn of haar leven bezig. Al deze levenssferen zijn belangrijk en hebben aandacht nodig. Het is belangrijk dat werkgevers zich dat realiseren en medewerkers de kans geven hier tijd voor vrij te maken. Het is bijvoorbeeld fijn en heilzaam als een medewerker de kans krijgt om tijdens werktijd een zieke moeder te kunnen begeleiden naar het ziekenhuis. Dat evenwicht in die levenssferen is belangrijk voor het welzijn van de medewerker. Die voelt daarna alleen maar meer energie en meer binding met de organisatie. Dat betaalt zich vanzelf terug.’

Van der Heijden noemt ook nog het waargenomen tijdsperspectief van de ouder wordende medewerker als punt om rekening mee te houden in het kader van duurzame inzetbaarheid.  Jongere medewerkers ervaren een meer “open” tijdsperspectief, ofwel de tijd sinds de geboorte. Alle tijd ligt nog voor hen’, legt de hoogleraar uit. ‘Zij worden gemotiveerd door doelen die te maken hebben met lange termijnontwikkeling en groei, zoals het aanleren van nieuwe expertise. Oudere medewerkers daarentegen, ervaren een meer “gesloten” tijdsperspectief, ofwel de tijd tot de dood. Zij zullen meer gemotiveerd worden door doelen op de korte termijn en doelen die aan emoties gerelateerd zijn, zoals het verdiepen van bestaande sociale relaties. We weten inmiddels ook uit onderzoek dat tijdsperspectief van invloed is op het voorspellen van intrinsieke en extrinsieke werk­moti­vatie van medewerkers en op hun employability. En we weten ook dat gezond­heidsinterventies het tijdsperspectief bij medewerkers kunnen beïnvloeden. Dus ook daarom loont het om te investeren in de gezondheid van de ouder wordende medewerker.’

Personeelsinstrumenten die worden gebruikt ontstijgen het niveau van testjes in de roddelbladen niet’

prof. Dr. Beate van der Heijden

Al met al, zo concludeert de hoogleraar, zijn leidinggevenden jammer genoeg nauwelijks geïnteresseerd in de lange termijnontwikkeling van hun medewerkers. Van der Heijden: ‘Dat komt omdat de organisatie hen vaak afrekent op het hier en nu. Ze moeten nú scoren. Klanten werken daaraan mee. Die willen nú die medewerker die hen de vorige keer ook goed heeft geholpen. Die waan van de dag draagt ertoe bij dat medewerkers met het ouder worden zelf ook steeds minder initiatieven nemen voor hun loop­baan­ontwikkeling. En dat is jammer.’ Maar gelukkig is er veel dat werk­gevers kunnen doen om de duurzame inzetbaarheid van hun ouder worden medewerkers te vergroten. Afgezien nog van de voor de hand liggende instrumenten op het gebied van ontwikkeling en gezondheid, ligt een deel van de oplossing ook in de ‘mindset’. Van der Heijden: ‘Veel loop­baan­problemen kunnen worden aangepakt en mogelijk worden opgelost als medewerkers zelf, hun familieleden en het management hun attitudes ten aanzien van leeftijd, loopbaanmodellen, en loopbaansucces veranderen.’ Veel zit tussen de oren, zo meent de hoogleraar. Als we daar­aan sleutelen, komt de duurzame inzetbaarheid voor ouderen als vanzelf een stap dichterbij zo lijkt het.