Duurzame inzet­baarheid is investeren in lekker werken

“Centraal Beheer is al sinds jaar en dag bezig met duurzame inzetbaarheid om te voorkomen dat mensen inkomensverlies lijden als het anders loopt dan verwacht”, zegt business partner Duurzame Inzetbaarheid Martine Bolhuis. “Daarnaast richten we ons op de toekomst van werk. In de basis gaat het daarbij om de vraag: kun je lekker werken en kun je dat in de toekomst blijven doen?” Daarvoor kijken we naar 4 domeinen leren en ontwikkelen, loopbaan en arbeidsmobiliteit, de werk-privébalans en tot slot gezondheid en vitaliteit.

Centraal Beheer en onderzoeksbureau Memo2 doen sinds dit jaar elk kwartaal een trendonderzoek over ’De toekomst van werk’ onder werkende Nederlanders. De laatste resultaten laten een zorgwekkende ontwikkeling zien, zegt Bolhuis. “Bijna de helft van de werkenden vindt dat zijn of haar werkgever onvoldoende mogelijkheden biedt om je voor te bereiden op de veranderingen op je eigen vakgebied. Ik krijg daar pijn in mijn buik van: hoe moet het dan met ons arbeidspotentieel? Kleinere bedrijven blijken zelfs nog wat meer achter te lopen op dat gebied.”

Uit het trendonderzoek blijkt ook dat medewerkers het gevoel hebben dat ze zelf mogen bepalen in welke richting zij zich ontwikkelen. “Er zijn dus kansen. Veel mensen hebben nog het gevoel dat ze niet gestimuleerd worden of dat ontwikkeling niet van hen wordt verwacht. En dat is vreemd. We hebben een krappe arbeidsmarkt en willen dat medewerkers ook meekunnen in nieuwe functies en rollen die ontstaan.” Met andere woorden: hoe zorgen we ervoor dat we het huidige arbeidspotentieel ook ontwikkelen met het oog op de toekomst? “Als we niets doen, creëren we een enorme achterstand. We willen toch niet dat alleen een selecte groep mee kan?”

Bolhuis vindt daarom het programma Lekker Bezig zo belangrijk. Daarmee worden werkgevers en medewerkers met een totaalaanpak ondersteund in duurzame inzetbaarheid. “Het is een laagdrempelige stimulans voor mensen om met hun eigen ontwikkeling aan de slag te gaan. En van werkgevers vraagt het geen grote investering.” Centraal staat een app, die suggesties geeft voor trainingen of opleidingen aan de hand van een vragenlijst.

Het gesprek blijft natuurlijk van belang, zegt Bolhuis. “Dat begint al met kleine dingen: vraagt de leidinggevende hoe het met je is, of het nu gaat over stress, geldzorgen of de gesloten kinderopvang? Die dingen wil je weten, zodat je kunt helpen of doorverwijzen. Als je doorvraagt, kun je er ook achter komen waar medewerkers tegenaan lopen.” Daarom is voor Bolhuis ook het begrip ‘lekker werken’ belangrijk: “In Nederland willen we dat mensen lekker kunnen werken, dat vraagt gezond werk, dat mensen duurzaam kunnen doen en waar goed voor wordt betaald. Als werkgevers spreken we over duurzame inzetbaarheid, maar een medewerker is daar minder mee bezig. Die gaat naar huis en wil kunnen zeggen: ik heb lekker gewerkt. Lekker werken is dan een graadmeter die aangeeft of je in staat bent om mee te komen.”

Dat meekomen is een behoefte van nu, maar ook van de toekomst: hoe blijf je ‘fit for the job’ en kun je werk en privé blijven combineren? “Ik sprak laatst een bouwbedrijf dat zich heeft gespecialiseerd in het ontwerpen en bouwen van huizen die kant en klaar worden geleverd. Dat bedrijf heeft daarmee ander werk gecreëerd: er zijn bijvoorbeeld geen metselaars meer nodig, maar er is meer behoefte aan mensen die met robots kunnen omgaan en processen kunnen monitoren. Dat zijn andere rollen. Langs alle vier de assen van duurzame inzetbaarheid kun je bij zo’n omslag preventief nagaan hoe het werk gaat veranderen en wat er nodig is om daarin stappen te zetten. Daar zit de kans voor een werkgever om aantrekkelijk te zijn en te zorgen dat medewerkers mee kunnen. Want als werkgever mag je niet laten gebeuren dat een hele groep straks buitenspel staat.”

De kopgroep, de medewerkers die enthousiast met ontwikkeling aan de slag gaan, kan een belangrijke rol vervullen: “Geef deze mensen de ruimte om hun verhalen te delen, zodat collega’s zien wat er mogelijk is. Dat inspireert de grote middengroep om ook iets te gaan doen. Dat is vaak de belangrijkste groep in de organisatie. De kopgroep bestaat niet per definitie uit de beste jongetjes en meisjes van de klas. Juist in die middengroep zijn medewerkers heel loyaal aan het werk en willen ze echt iets betekenen, maar nemen ze nog niet de ruimte om aan zichzelf te werken. Doordat je voorbeelden organiseert, en mensen uitnodigt, krijg je de groep makkelijker in beweging.”

Er zijn ook medewerkers die zich niet zo nodig hoeven te ontwikkelen en nu al gewoon lekker werken. Dat is dan hun eigen keuze, zegt Bolhuis. “Maar door ze ervan bewust te maken dat werk verandert, kun je wel iets in gang zetten. Wij hebben Lekker Bezig zodanig ingericht dat het altijd de keuze van de medewerker zelf is om iets te gaan doen. De werkgever stuurt daar niet in. Ook dan heb je een groep die denkt: ik zie wel. Die lopen dan het risico dat ze buiten de boot vallen, maar dan heb je als werkgever wel gedaan wat je kon. Uiteindelijk bepaalt de medewerker het zelf. Ook op het gebied van stress en gezondheid hou je een groep die niet in beweging komt. Maar ontwikkeling stimuleren helpt altijd.”